後継者がハマる理念の罠

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後継者がついハマってしまうのが、

後継者として語ることができる

立場になると、従業員に

理念を語ってしまうことです。

 

 しかし、

「理念は語るのではなく、

 実践するもの」

です。 

 

熱く語りかける後継者と、

それを食い入るように耳を

傾けるごく一部の従業員と、

冷ややかな目で見る

その他大勢の従業員たち。

 

このような光景はどの組織でも、

どのサラリーマンでも経験がある

と思います。

 

耳を傾けてくれる従業員たちが

いてくれるだけだいぶマシ

でしょう。

 

 

私が出会ったある組織では、

毎年年初に、会社の理念に沿った

その年の目標を後継者である社長が決め、

綺麗な行書体で字をしたため、

それを壁に掲げていました。

 

それは立派な額に入れられており、

本部長の椅子の後ろにかかっていました。

 

誰一人その額に向いて座っていませんし、

本部長は完全に背を向けた状態でした。

さらに社長室は別室なので、決めた本人は

その部屋にはいませんでした。

 

しかし、その額に向いて座っているか

どうかは大した問題ではありません。

本質的な問題は、その目標が

ただの題目となっていたことです。

 

ある年の目標は、”進歩”でした。

(余談ですが、何を進歩させるかはフワっと

 していました)

その年のその会社の業績は5年ぶりに

前年比を上回りました。

 まさに業績は”進歩”したのです。

 

そして、後継者は

「業績回復を従業員に還元したい」

として、決算賞与を出すことに。

 

利益1億円に対し、決算賞与は150万円。

従業員は50人前後でしたから、

一人当たり3万円を切る位でした。

 

決算賞与がでると喜んだのもつかの間で

期待を裏切られたという従業員が

多かったと伺いました。

 

この話をしてくださった従業員は

賞与金額が少ないことよりも、

この利益によってさらに後継者が

交際費を増やしたことに

腹を立てていました。

 

無論、年初に後継者が掲げた”進歩”

は交際費を進歩させる意味は全く

なかったはずです。

 

このことからわかることは、

従業員は

後継者が語る理念よりも

後継者が理念に沿った行動をとるか

ということに関心があるということです。

それによって判断します。

 

つまり、

「理念は語るのではなく、

 実践するもの」

なのです。

 

後継者が肝に命じなければならないのは、

従業員に求めるということは

自らが一番実践しなければならない

ということです。

 

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