後継者がしっかりとバトンを繋いでいくことで、地方が

もっと元気になっていく。

かつての姿を取り戻すのではなく、これからの姿を

作りにいく。

その原動力になると信じて、今日も発信します!

 

「そうだ、決算書を読もう」

そう考えるファミリー企業の後継者がいざ決算書を

目の前にして悩むのが、どの数字が何を意味するのか

手がかりがないことです。

 

今日もちょっと変わった視点で見てみます。

今日のトピックは交際費と会議費。

 

手元の決算書を見てください。

そんな科目ないですか?

それとも両方ありますか?

 

これが判別しづらい科目なんですよね。

どれがどっちに当たるか、みたいな。

 

まずはその定義から。

交際費は、

会議費は、

 

 

 

 

 

 

「そうだ、決算書を読もう」を変化球で考える。

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過去の栄光にすがり、現状維持を望み、

その結果が地方の衰退につながっている。

このままでいいわけがないから、

このままでは大事なものが消えていって

しまうから、今日も発信します!

 

今回から少し変わった視点で記事を書こう

と思います。

 

 

ファミリー企業の後継者が、後を継ごうと

考えた時に真っ先に考えるのが、

そうだ、決算書を読もう。

 

しかし、経理とか会計事務所で働いたことが

なければ「わが人生は決算書と共にある」

なんて人はそういません。

 

だから、どこを読めばいいか検討も

つかない人が大半なのです。

 

 

◆決算書ってそもそも何?

まずは退屈な”決算書の構成”から。

決算書と言えば普通は次のセットです。

はい、いきなり馴染みのない言葉が

並び出しましたね。

突然難しい言葉を使うからなー。

 

それぞれ何のためにあるのかというと

  • ストック情報
  • フロー情報
  • キャッシュ情報

これらを表すためです。

 

今度は英語が出てきましたねー。

これが拒絶反応を示す原因なんですよね。

 

誤解を恐れずに平たく言うと、

  • ある一定時点の結果の情報
  • ある一定期間の結果
  • 収入と支出の結果

これらがわかるのが決算書なんです。

 

いずれも過去の結果を示す書類です。

 

◆で、どこ見るの?まずは売上!

一応名称がわからないと先に進まないので

一旦小難しい話をしてみました。

 

さて、ここからはちょっと変わった

決算書の見方をお話しします。

 

まずはとっつきやすい損益計算書から。

 

一番上には売上高がありますよね。

これはさすがにほぼ共通です。

 

もちろん〇〇売上とか、〇〇収入

といった名前の可能性はありますけどね。

 

まぁ何にしても事業の根幹である売上高

を示すものが一番上にあります。

 

◆売上高の数字に惑わされないで

仮に売上高が「200,000,000」(単位:円)

って書いてあるとしましょう。

 

えーっと、、一、十、百、千、万…。

って声が聞こえてきそう。

 

うぉ!親父、年間2億円も稼いでたのか!

となるのは、ちょっと早い。

 

それだけではいいのか悪いのか判断が

できないから。

 

仮に前年が4億円の売上高だとすれば、

今年は半減しちゃってますよね。

 

ここ数年でゆっくり減っていってる場合

も同様です。

 

そう、売上高に関わらず

期間で比較しないと

わからない

んです。

 

売上高をはじめ、当期だけで判断

しちゃダメなんですよね。

 

もうちょっと踏み込むと、

業界で比較してみることも必要です。

 

もちろん難点は、

どうやったら同業他社の数字が

手に入るかわからないこと。

 

その意味で現実的なのは、

3〜5期分位決算書を並べること。

 

そうすればここ最近の動向は

おおよそ掴むことが可能です。

 

 

まずは、決算書の構成を頭に入れた

上で、それから着目すべき点について

見ていくようにしましょう。

 

今回は、損益計算書のトップバッター

売上高についてみてみました。

 

決算書のどこを見ればいいのか

という点でしばらく連載してみよう

と思います。

 

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絶対的な基準は売上高じゃない‼️

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地方が衰退していくのは、必然なのか。

確かに人口は減っていくし、仕事もない。

だけどもそれを黙って見ていたくはない

から、今日も発信します!

 

ファミリー企業においても、

大きく変化する経営環境に対応する為には

数字を読む力が大切です。

 

数字は読むところが色々とあるわけですが、

まずは誰もが気になる売上高

にフォーカスしてみましょう。

 

◆売上高にばかり目がいく経営者

数字を読む上で様々な経営者が

陥りやすいのが、

売上高にばかり

注目してしまうこと。

  

とりあえず売上の規模って

わかりやすいですからね。

 

年商10億とか年収1億とか、経済規模を

判断するのにはうってつけです。

 

「売上高100億円まで成長させました」

という話を聞いたらすげーって

なりますよね。

 

◆年商と年収では本当のことがわからない

ただ、それだけでは本当の経済規模を

測ることはできません

 

例えば、同じ年商10億円の売上高でも

業種が建設業なのか小売業なのかでだいぶ

違います。

 

小売業で客単価1,000円であれば、

10億円に到達するのはだいぶ大きく感じます。

 

一方建設業なら1つの案件で下手すると

10億円位すぐに到達してしまいます。

 

このように、売上高をものさしにしようと

しても業種によって違うので、

絶対的な基準にはならないんです。

 

◆売上だけ追いかけると…

 

しかも、売上金額だけを追いかけることは

自分の会社の数字を読む上では

邪魔になります。

 

例えば売上が年間1億円→3億円→5億円

急成長しているとします。

 

これだけ見れば相当な勢いで伸びる会社です。

驚異的な伸びと言えるでしょう。

 

でも売上高が伸びる一方で

営業利益が年間1,000万円→750万円→500万円

となっていったらどうでしょう。

 

売上高が伸びているにもかかわらず、利益が

減ってしまっていることに。

 

売上高を伸ばそうとすることに気を

とられて、肝心な利益がとれていない。

 

そういう状況に陥ることになります。

 

実はこれ、結構どの会社でも起きます。

 

◆売上目標を追いかける会社の末路

よくあるのが、

売上高の推移だけ従業員に

公表する会社。

 

これは従業員からすれば、

売上高だけを追いかければよい会社

というメッセージになってしまう。

 

そこには利益とお金という大事な要素を

考える必要があるのに、売上高だけを

考えればよいことになっちゃうんです。

  

その最たる例が東芝の事件↓ 

 

だから、ファミリー企業こそ

売上高ばかりに注目すること

をやめましょう。

 

大事なのは利益です。

 

 

これからはファミリー企業でも

売上ではなく利益に

着目しましょう。

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事業承継で陥る失敗例〜子を思い過ぎる親〜

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地方を支えるのは、今までもこれからも

その地域に住んでいる人たち。

国がどうにかしてくれるわけではない

ことをわかっていながら他力本願。

 

そんな地方に気づいてもらいたい。

自分たちの手で変えていけるということに。

だから、今日も発信してます!

 

残るべきファミリー企業がしっかり

と残っていけるように、

今回も事業承継の失敗例について

見てみます。

 

 

 

◆いつまでも子供が心配な親

何年も前から事業承継の準備を進めて

きている会社によくあるのが、

いつまでも先代が先頭に立ち続ける

パターン。

 

確かに事業承継に必要な年数は一般的に

最低3年位と言われています。

 

ファミリー企業の経営者に求められる力。

  • リーダー力
  • 先見性
  • 会計・財務の知識
  • 真摯さ
  • コミュニケーション力

このような総合力を短期的に身につけること

は困難なため、年数がかかることは

やむを得ません。

 

しかし、それと同時に難しいのが

先代の引き際

 

子供のことが心配なのはどの親も同じ。

だからこそ、目の黒いうちはいつまでも

手を出してしまうわけです。

 

◆先代が引かないことによる弊害

当然先代がいることで難を逃れたり、

社内コミュニケーションが円滑に

進むこともあるでしょう。

 

しかし、それが続くことによる

弊害は以下のようなことです。

  • 従業員が先代の方ばかり向く
  • 後継者が意思決定ができない
  • 会社を背負う覚悟

つまり、いつまでも先代頼り

が抜けなくなってしまう

のです。

 

◆先代が関与し続けた失敗例

実際に先代が引かなかったために

事業承継がうまくいかなかった例が

あります。

 

とある企業で、後継者に経営を

譲ったものの、ことある毎に経営に

対して口を出してきた経営者が

いました。

 

従業員は実質の権力者は先代の社長

だと考えて、先代の機嫌を伺うばかり。

 

後継者である現社長は、従業員からの

信頼が得られないために、

経営へのモチベーションが著しく低下。

 

結局後継者は会社を去ることになって

しまった。

 

もちろん、後継者にも問題があるケースが

大半ですし、どちらか一方が悪いという

ことはほぼないです。

 

このケースでも、現社長が求心力を発揮

できなかったのは、自身の意識や努力

が要因であることは間違いないでしょう。

 

◆それでも先代はきっぱり退くべき

しかし、上記のケースでも先代は余程のこと

がない限り、

期限がきたら第一線を

退くべきなのです。

 

もちろんそんなこと面と向かって言えません。

先代が退くことに抵抗があるのは、

自分の居場所をなくす怖さがあるから。

 

だから、先代と一緒に先代の居場所を

探してあげましょう。

 

それが事業承継の失敗を防ぐことに

繋がるのです。

 

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多くの地方出身の若者が、地元から出ていく。

その流れはこれからも加速していくかもしれない。

だけど、出ていった若者がいつでも戻って来れる地方を

作るために、今日も発信します!

 

ファミリー企業では凡そ半分位が後継者不足に悩んでいます。

後継者がいるというだけで恵まれた環境にあるので、

避けられた失敗だけはしたくないもの。

 

 

今回も事業承継の失敗パターンを見てみます。

 

◆職人気質の経営者がやりがちな独断

職人気質の経営者に多いのが、意思決定は全て自分だけで

決めてしまうこと。確かに周りに相談しても、結局

自分が決めるのだから、相談する意味はないのかも。

それで奥さんにも相談せず、1人で決めてしまうのです。

 

それは事業承継でさえ例外ではないのです。

 

 

 

 

事業承継で陥る失敗例〜事業承継でも家督制〜

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親の背中を見て育つ子供が

「大人になるって楽しいんだ!」

って思える大人を増やして、

地方の元気を取り戻したい。

 

地方が元気を取り戻さなければ、

日本は元気にならない。

だから今日も発信してます!

 

 

さて、前回に続き今回も事業承継が

失敗するパターンについて見てみます。

 

ファミリー企業の事業承継も成功する

とは限らないですが、失敗を最小限に

できるはずなのです。

 

 

 

◆親の余計な気遣いが禍根に

昔ながらの相続でよくあるやり方に、

 

▣土地と自宅は長男に

▣現預金は次男に

 

というようなものがあります。

 

家督制が根強い時代ではそういった

考えが主流でした。

 

今も地方ではこの考えが残っています。

 

継ぐ方は

「不動産なんていらないから金がいい」

って考える人が大半ですが。

 

で、それと同じことがファミリー企業

でも起きるんです。

 

つまり、

 

▣代表権は長男に

▣株式は次男に

 

という具合です。

 

これ、結構厄介な問題になるんですね。

親の余計な気遣いで家族を不仲にする

ことが確実です。

 

◆経営と所有が分離されてしまう

ファミリー企業のメリットの一つは、

経営と所有が一緒であることです。

 

単純に社長が「コレやりたい!」

って言えばそれに向けてすぐに動けるのが

経営と所有が一致してるファミリー企業

の強みなんですね。

 

その良さを完全に無力にするのが

代表権と株式所有者を別々にすること。

 

もともと株式会社のメリットは

経営と所有が分離=相互牽制が効くこと

なのですが、上記の例ではそれが機能

しません。

 

代表権と株式所有者が別々で問題に

それどころか下記のような問題に発展します。

長男には経営権と株式を渡し、次男にも

一部の株式を渡した会社ではある問題

が発生しました。

 

それは何とか絞り出した利益で会社を

立て直していこうとした長男の意思に

反して、次男が配当を要求したこと

でした。

 

その要求により会社は利益を投資に

振り向けることができませんでした。

 

このように代表権と株式所有者が別々と

なることで問題に発展する可能性がある

のが、ファミリー企業なんです。

 

後継者もこうしたリスクがあることを

認識せずに、

親の気遣いだけで

相続しないこと

が事業承継を失敗に陥らせない

ことに繋がるのです。

 

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事業承継で陥る失敗例〜圧倒的上司ヅラ編〜

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見慣れた景色が消えていくことに寂しさを感じる。

それが生まれ育った故郷なら尚更で、ただ目の前から

過ぎ去っていくのを眺めるだけでなく、自分にもできる

ことがあるはず。

それを信じて、今日も発信します!

 

今日はファミリー企業が承継に失敗する

パターンについて見てみます。

失敗パターンを知ることで、逆に成功への道を

知ることができるはず。

 

 

 

 

◆事業承継の失敗は致命傷。

事業承継は時間がかかる。

これを大前提に考える必要があります。

 

どのくらい時間がかかるのかというと、

3年〜10年位と千差万別です。

 

でもいくら時間がかかるとは言っても、

多くのファミリー企業が後継者不足に

陥っているなかで、後継者がいるから

こそです。

 

だから、失敗したくないですよね。

チャンスは一度きりと言っても過言では

ないですから。

 

エネルギーも時間も相当費やすので尚更。

 

ではどんなことが失敗に繋がるのか。

まずはよくあるパターンから見ていきます。

 

◆後継ぎが急に上司ヅラする

失敗の一番多いパターンです。

 

・次期社長だからって会社に入ったばかり

 でも社歴が長い社員にどんどん命令。

 

・自分が全決定権を持っているからって

 人の意見も聞かずどんどん実行。

 

・親にも注意されないからって、昼から出勤。

 

このようなことが起こっているようであれば

まずもって時間の問題です。

ルールも秩序もない、おまけに社長の求心力

もなくなる会社にいずれ必ずなるからです。

 

間違いなく従業員が離れていく会社です。

 

◆急激な変化は、現場が追いつかない

もし自分に最終意思決定権があるからと、

ゴリゴリ変えていけば、急激な変化に現場が

追いつきません。

 

特に先代の頃からいるベテランさんは、

先代のことを慕っています。

 

だから、次期社長の掲げる変革に

くらいつく理由がない

 

そんな中で無理やり変革を起こそうと

すればベテランの気持ちは冷えるばかり

 

◆経営環境が悪くても、現状維持が大事

そんなベテランさんたちは、どれだけ経営

環境が悪化してたとしても、望むのは

現状維持です。

 

もともと人間の心は現状維持を望む

カニズムがありますので、よほど強い

動機がなければ基本的には現状維持です。

 

その気持ちを汲みすることなく変革を

強行すれば、事業承継をスムーズに進める

ことは間違いなく難しくなるでしょう。

 

 

このように、後継者が社長という

権力を振りかざして、

  • ベテランに急に上司ヅラ
  • ベテランを気にせずガンガン変革

をすることで、事業承継は失敗に陥って

しまうのです。

 

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